在這個科技飛速發展的時代,服裝市場卻依然保持了一個十分傳統的形態。從交易鏈條上看，市場仍然以上游供應商-一批-二批-零售商這一線下體系為主導，流通環節較長，中間層層加價導致零售商采購成本較高。供需雙方由于信息不對稱，服裝又是典型非標品，行業整體流通效率也較低。同時,服裝行業的市場容量有百億級,而頭部企業占有率不足0.5%。作為一個體量極大,科技化進程較慢,市場格局仍然松散的賽道,服裝行業依然是一片藍海,沖滿著可能性和潛力。

云服云商在去年成立,其模式主要是門店老板通過APP下單選品-云服云商幫助門店選品-買手幫助門店一對一組貨。

目前已經擁有1.5億交易額并覆蓋了1萬+門店。云服云商認為他們最大的不同點在于，把目光聚焦在了產業鏈的下游——門店身上,同時在交易鏈條中引入了一個新的角色—買手。通過小程序撮合交易，提升上游工廠和門店之間的整體交易效率；通過去中間化的方式縮短交易鏈路，釋放中間環節帶來的流通及庫存成本；同時買手的引入，也為小型b端客戶提供了定制化的零售運營服務。

CEO魯鵬飛表示目前以交易平臺方式切入服裝行業的時間窗口仍然存在。本文,36氪專訪了云服云商的CEO。

36氪：買手模式如何給產業鏈賦能的？據我所知，行業里一手等B2B平臺也是采用了買手模式、

魯鵬飛：我個人認為，買手模式是我們獨創的。雖然都是連接產業上下游,但很多競品都是在做線下工廠線上化,主要面向的客戶是工廠,而我們做的是面向門店的服務，幫助門店進行運營,直播,導購培訓,選品等等,對于上游工廠的選擇卻較為開放。我們也在其中增加了買手的角色。買手不光可以連接工廠和門店,同時買手也可以給店家一些比較定制化的建議,為門店選擇更加付費門店調性的產品。買手也可以去工廠實地驗貨嚴選,所以我們可以保證質量。我們認為行業最核心的還是要做端到端的賦能，這是需要解決的最大的痛點。我們的所有的服務是希望圍繞門店的更多元的運營，門店的私域流量，門店的直播，門店的電商化，門店的叫試衣間和樣板間的打造，這個是我們要做的,也是我們和競品最大的不同點。

買手分為兼職和全職兩種,全職買手主要負責根據門店的需求匹配工廠。買手可以在app上接收訂單,發送訂單的門店一般都會有一些特定的標簽,買手會根據這些標簽來選擇最適合這個門店風格的工廠。兼職買手在此之余還可以起到一個KOL的作用。他們可以通過一些內容輸出,比如搭配好上裝下裝統一風格,或者使用一些話術來讓客戶對這些產品產生興趣。我們認為這才是客戶選擇一件商品的依據。這個模式大大提升了門店的選品效率,從而產生復購。所以我們的復購率是競品的3-4倍。

買手是靠他選的商品上架到平臺之后產生了訂單之后分傭的，也就是說買手去挑選供應商,去組貨,去幫助供應商上架，這是買手的職責，那么產生了訂單買手才會獲得收益，所以也可以把我們理解成為眾包平臺。我們目前做的最好的買手,能服務100多家供應商?？偣驳莫劷鸫蟾攀?萬多塊錢獎金,如果是全職的話會超過2萬。

36氪:云服云商的競爭優勢有很大一部分來自于推薦的能力。根本目的是門店獲得更好的種類。這是行業的強痛點嗎?

魯鵬飛：市場的幾個關鍵痛點在于,很多二三線城市的門店老板沒有時間去工廠所在地批發貨源,只能去當地的批發市場進貨，因為中間商會加價收費，導致渠道成本比較高。其次是門店老板們能看到的貨品相對有限,可能每一季度就1000款,但是我們的每周可以上新3000款。而且,對于門店老板,他們其實沒有能力去做市場的數據分析,比如門店的特征和畫像,潛在購買者的特征——對于門店而言是沒辦法轉換成訂單行為的，而我們可以通過數據收集和分析,給門店推薦適合他們的貨源,讓門店更精準的把握市場動態。

36氪:所以說,你們有能力給出更精準的建議。那這個建議是你們的智能化所實現的還是買手的經驗呢?

魯鵬飛：其一是我們可以根據我們收集的數據,來分析行業大概趨勢和一個地區性偏好,其二我們可以根據買手的購買經驗和工廠的生產經驗來判斷。我們也會調研和分析門店周圍的環境,例如門店周邊的人員組成,分析可能的購買人群,并且給門店賦予標簽。綜合來給出一個答案。

36氪:那我們現在的盈利模式是怎樣的呢?

魯鵬飛：盈利主要來自于手續費。每一筆訂單我們都收取10%的手續費。這些費用我們會分發給銷售,買手,和工廠返利,直到目前我們已經實現了小額盈利。除此以外,我們認為2B端的客戶對于用戶體驗包容度較低,所以我們也在應用程序的迭代和開發上做了一些投入,讓用戶的使用體驗更好。

36氪:對于合作的這些工廠和買手，咱們最早期是怎么觸達的?達到一定階段以后擴張可能會比較難，你們有什么應對策略？?

魯鵬飛：工廠早期很多是通過產業帶和舉辦招商會接觸到的,早期種子輪投資人也介紹過一些廠商，也有一些買手加入時自帶的資源。但是未來如果到達一定規模,再去擴張這個關系網就會變得困難很多。

擴張買手方式就是兩類。第一類是直接聯系市場上自帶供應商資源的買手，我們簽約這個買手也就相當于獲得了這個工廠的資源。第二類是我們直接去找供應商，把供應商資源派給這個我們的員工。所以我們要有內部培養的機制,要有一套管理體系。

買手在這個過程中也相當于讓我們借了一個外部的支點，然后可以去更好的去觸達工廠。

36氪:你們對于未來有什么展望和計劃嗎?對于云服云商的發展愿景?

魯鵬飛：我們其實希望能夠向上牽引,真正賦能這個行業,創造真正的行業價值,而不僅僅停留在平臺價值。因為我們現在并沒有真正做到降低產業鏈的成本,也無法實時跟蹤門店進貨以后的銷售情況,所以我們希望之后做渠道預售，我們先把設計把板做出來，渠道那幾單形成訂單配的不同的工廠還準備生產，按照我們的設計，按照我們的版型和質量科技管理能力。

下一步的目標是完成從監管到履約的過渡,并且在目標區域的市場做中等倉，由我們的中等倉來去分解集團發貨，形成統一的包裹。這樣既可以保證質量,也可以幫上游企業節省開支。同時發展成為一個服裝門店行業的SaaS,從配貨到銷售都可以在軟件上記錄并追蹤。