以下內容為付斌資本創始合伙人陳愉先生在《新經銷商》主辦的第五屆快消品+互聯網大會上的演講，現已整理出版，以饗讀者。

付斌資本成立于2015年。目前基金管理規模約10億，主要投資方向包括現代服務、消費升級、先進技術三大領域。其中，擁有數字渠道的2B服務是付斌資本的投資重點。在過去的三年里，我們也投資了四五家在這個領域工作的企業，包括B2B平臺、SAAS工具和軟件、服務型企業。這其中有得有失，借此機會和大家分享一下我們的經驗。

今天，我分享的主題是渠道數字化的替代路徑。在此之前，我們看了很多B2B平臺。如果我們把這些平臺看作渠道數字化的傳統路徑，那么今天我們總結過去的經驗教訓，展望未來，所以副標題叫做B2B服務的未來。

我想你對這張照片很熟悉。三年來，每個B2B平臺公司都在展示這個畫面。在過去，品牌和終端之間有一個傳統的一級分銷系統。這些傳統分銷商通常被描述為分散、混亂和貧窮。所以B2B創業公司會借助IT技術搭建平臺，提供信息流，建立從終端門店到品牌的買賣平臺。除了信息流，還提供商品流(包括物流)和資金流。整個路徑其實就是模仿阿里淘寶在2C領域的成長路徑，用IT技術改造原有的配送體系，達到更高的效率。

但是這幾年，很多B2B平臺最后都沒有運營起來，有的半路倒閉，有的跑路，有的苦苦支撐。

我們來總結一下B2B的三條傳統路徑:

在這樣的路徑下，我們經常會遇到幾個問題。首先，這種自建的方式是否有規模效益，信息平臺可能相對容易，但是我們發現傳統經銷商也在借用一些便捷的通訊工具來實現信息的快速傳遞，好像這種形式不夠經濟。另外，在物流方面，很多平臺都自建了物流體系，從倉儲、干線甚至終端配送，但是也發現很多經銷商也可以利用第三方物流來達到這個目的，而且近年來隨著電商的發展，整個覆蓋密度越來越薄，邊際成本越來越低。最后發現，自建物流并不一定比第三方物流更有效率。

在標準化成本方面，投資人投資的B2B平臺，到一定階段基本都會進入標準化運營的狀態，最終目的是上市。但中國目前的稅收環境和地方治理環境可能不如傳統經銷商。經銷商很靈活，但平臺不一定能做到。

在異地拓展方面，很多自建B2B平臺的創業者，如果在自己的省份或者有資源的地區經營，或許可以和當地的傳統經銷商進行PK，但是一旦進入不熟悉的地方，就會遇到很多問題。整體來看，自建B2B平臺針對的是分銷渠道不暢。我可以搭建一個比你更高效的平臺，但是我會遇到以上三個問題。

但是，在實踐中，我們也遇到了一些問題。我們觀察到合并和收購很容易，但業務控制很難。另外，并購完成后，和很多地方的經銷商，怎么整合合作？如果還是我行我素，我行我素，沒有協調，竄貨和無序定價的行為還是會發生。

還有一點，有沒有業績增長，簡單的把經銷商原來的本地業務搬到平臺上合成更大的GMV，還是在原來的基礎上有業績的增長？性能增量是判斷是否真正提高效率的重要指標。

總結前兩條路，發現都是資本消耗型的，自建和并購都需要強大的資本投入。2017年之前，這些B2B創業公司還是比較容易融資的，支持他往前走。然而，2017年和2018年之后，該基金很難募集到資金。2018年籌集的人民幣總額比2017年減少58%，傳導到創業者身上。很難籌集資金和持續的資本消耗，未來的前景不是很樂觀。

于是有人想到了第三條路，不花錢賦能，不開倉，不并購，用IT技術賦能小經銷商和零售店，通過這種方式進行數字化改造。當然，過程中還是會出現問題。使用習慣，傳統的經銷商，傳統的店鋪，尤其是三五線城市，沒有這樣的習慣用一個軟件來購銷。

另一方面，如果你只是給他們提供一個工具軟件，你的核心價值在哪里？基于以上兩點，你的盈利空間在哪里？我國中小企業普遍缺乏為軟件服務付費的習慣和意愿。所以在這個過程中，提供軟件工具實際上賺不了多少錢，甚至無法彌補IT開發成本。

綜合以上三條路徑，我們在實踐中都會遇到各種各樣的困難。我們在哪里思考B2B平臺的未來？為什么我們之前用科技設想的降維打擊沒有出現？

回到商業的本質，我們來看看渠道為什么存在。

我們認為，一個品牌要想把產品賣給消費者，最開始需要的可能不是渠道，而是終端。它需要一個場景來接觸消費者。品牌可以自己控制這個終端，自己做直銷，但是直銷面臨一個非常大的問題。如果產品面對非常廣泛的消費者，我該如何快速建立和控制這些終端，即使建立后又該如何管理終端？這些問題對品牌商來說都是挑戰。

所以大量的品牌其實都是采取和別人合作的形式來達到這樣一個目的。他需要經銷商幫助品牌與這些終端建立聯系，為他們服務。經銷商或渠道的本質是幫助品牌支持和管理終端服務商。

經銷商的存在本質上是品牌營銷功能的外化，本來應該由品牌來做，但因為經濟成本、管理能力等各種原因，交給了別人，經銷商本身就是品牌營銷功能的外化。

在這樣的結論下，經銷商本質上不僅僅是貿易商。雖然很多經銷商都是從貿易入手，但首先是幫助品牌解決信息流的問題。產品、價格、宣傳、活動等信息需要通過分銷渠道層層傳遞到終端，與消費者見面。當然，營銷、庫存、競品、客戶情緒都需要自下而上傳回給所有品牌，品牌才能知道市場面臨的是怎樣的競爭。這是經銷商首先要做的事情。

還有商品流和資金流。倉儲、配送、陳列、交換、預付款、結算，因為中間有那么多層，品牌無法直接與終端結算，需要經銷商結算。所有這些事情加在一起就是經銷商做的事情。經銷商不僅是貿易商，也是品牌的服務商。

回過頭再想想，為什么B2B平臺沒有意識到降維的打擊，因為你想換掉經銷商就逃不掉這些東西?？赡苡行┦虑榭梢酝ㄟ^IT技術解決，但有些事情沒那么好解決，需要人的關系。所以我們認為B2B平臺還有很長的路要走。

剛才提到的困難，有的是時間上的困難，有的是本質上的困難。以后怎么走，還是回到這張圖。渠道是品牌營銷功能的外化。這個圖里面有很多角色，包括終端和經銷商，很多事情在B2B平臺沒有做好，你做不到。很多SaaS公司去服務經銷商，但是很少有公司想到直接服務品牌。

在我們投資的企業里反復討論，看到了很多變化，觀察到如果只立足于交易，可能做不好服務；但是如果你真的做得很好，最后你會得到一筆交易。所以我們看到的替代路徑是服務好品牌，然后推進整個渠道的數字化，這可能是一條新的路徑。為什么有效？首先，品牌有痛點，渠道效率面臨挑戰。具體有哪些痛點？

2018年整個快消品行業數據顯示，整個電商滲透率超過20%。這個數字在2015年只有10%多一點，三年翻了一倍，而且速度還在繼續。電商運營效率很高。首先，它實現了流量的閉環運營，從獲取流量到流量轉化，再到形成交易，再到留存和回購。

線上數據高度豐富，可以記錄消費者的線上接觸點，比如什么時候看的廣告，看了多長時間，點擊了多少人，誰點擊了。電商知道這些數據已經沉淀下來，可以進行大數據分析和運營。尤其是目前平臺高度集中，品牌商無法從平臺獲得任何利益。比如看阿里的廣告收入，這兩年占比一直在增加。這說明在上面賣貨的成本越來越高，最后你可能沒錢賺了。這就是電子商務的威脅。

可想而知，未來的店鋪如果由阿里和騰訊控股，必然有線上的場景。此外，新的終端也在不斷涌現，如社區團購、無人貨柜、演唱會、比賽等，成為線下用戶的新終端。這些終端的原品牌缺乏接觸和了解。最傳統的線下小B，品牌商對他們缺乏管理，被傳統經銷商層層隔開。

從品牌到消費者，信息鏈條長，處處碎片化。從上到下，很難有效管理推廣。品牌做促銷活動時，發促銷獎品，不能保證促銷產品能送到終端并展示?？赡苤虚g經銷商拿很多，有的買一送一獎品，經銷商直接當產品賣，促銷本身就有很多浪費。

所以整體來說，品牌需要將渠道數字化，實現數字化驅動的全球營銷。

什么是全球營銷？

1.所有媒體。線上線下，人媒(包括終端促銷員在內的所有人員)、物媒(產品、包裝)、場媒(所有能接觸到用戶的消費場景)都不是數字化的，都是人自己管理。它們能被數字化嗎？

2.整個過程。整個品牌投入銷售和用戶運營實現數字化融合，數據開放實現消費者全生命周期管理；

3.全渠道。從一群廠商到終端，從線下到線上，所有場景形成一個數字閉環。這是品牌想要實現的全球營銷，也是品牌對數字化的愿景。品牌最希望把這些數據路徑全部打通，這樣才能在未來有機會與阿里巴巴騰訊等線上平臺PK。如果回歸電商，品牌可能就沒機會了。

全球營銷的概念是如何提出的？它是基于消費者的決策路徑。消費者對一個品牌的認知到最終購買的過程是從認識，到產生興趣，到購買欲望，到購買行動，最后到對品牌的忠誠。我們做的營銷活動，基本對應以上流程。

首先，品牌營銷讓消費者知道，產生興趣，在渠道營銷中，產生興趣產生購買欲望，在銷售環節形成轉化，通過后期服務讓他對品牌形成忠誠度，相應的活動意向，首先是廣告觸達，流量轉化，然后是達成交易，最后是客戶關懷。

這些路徑在線上已經完全連接起來，形成了一個閉環，在線上也形成了各種技術，比如AdTech，廣告技術。五年前，我們投資的重點是基于廣告的精準營銷和精準投放。但是這幾年大家都把重點放在了營銷技術上，所謂的MarTech，線上有很多營銷動作可以做，比如轉化，回購，留存。這些線上的技術已經很成熟了，但是這些技術能不能用線下來改造傳統的線下渠道，從經銷商到終端？

事實上，一些連鎖零售終端已經開始嘗試通過營銷技術和廣告技術實現數字化。這些最終目標是提高回報率。以前品牌商知道我50%的廣告都浪費了，卻不知道浪費在哪里。數字營銷的目的是節省50%。

最重要的是品牌有預算。我們估計，一個典型的品牌通常會將其銷售額的30-40%用于營銷。大品牌通常分為兩個部門，市場部和銷售部，其中市場部又分為品牌市場部和渠道市場部，品牌市場部負責發貨，渠道市場部負責渠道。渠道市場部和銷售部負責渠道的策略傳遞和執行，每年都有大量的費用在渠道中流失。品牌將希望以數字化的方式提高渠道策略交付的效率。

我們簡單算一下。按照快消品行業4萬億的銷售額，加上毛利率的折扣，品牌名稱可能有2萬億，按照10%-15%的比例，每年可能有上千億的渠道費用。

所以總結分析一下，渠道數字化的替代路徑:服務品牌，成為渠道數字化的技術提供者，幫他管理渠道，實際上他有渠道管控的能力，但是效率不是很高。我們能幫他提高效率嗎？我用MarTech技術切入品牌。在這個過程中，我使用效果導向來積累數據。如果性價比提高了，我就能賺錢了。在這個過程中，我積累了大量的渠道數據和消費者數據。在合適的時機，做精準配送，你把貨給我，我肯定能賣的很好，這可能是一條路徑。

一個品牌自己做可能不太劃算，除非寶潔這樣的大企業可能投資一個中小品牌，年銷售額在50億以下，他沒有那個大的意愿和能力。有可能通過技術實現平臺化。

另一個，原本是經銷商，通過自己的努力實現了高度數字化，通過分銷交易切入，打磨產品，積累數據，實現了從產品到平臺的轉變。

最后，對渠道數字化做一個總結:首先，渠道數字化要找到真正的需求；第二，渠道數字化的終極目標是數據驅動的全域營銷，最終是服務品牌營銷能力的外化；第三，渠道數字化是一個長期的演進過程。