作者|李忠新

[核心指南]

1)快遞服務2C的集體上市，在他們發展B2B供應鏈物流之前憋了很多年；

2)傳統的合同物流企業、快遞企業、電商企業、制造企業、配送企業都在嘗試改變B2B供應鏈物流，但到目前為止都沒有找到合理的突破路徑；

3)新型供應鏈平臺在服務領域、功能定位和拓展模式上不同于傳統合同物流企業；

4)未來新的供應鏈平臺會和電商分享訂單的配送權，獨立運營，但成功的難度比電商大很多。

2016-2018年，是快遞、快遞的上市潮。2C物流市場兩年誕生7家市值過百億的巨頭。在他們之前起步的B2B供應鏈物流，一直沒有起色。近年來，業界一直在不斷探索這一領域。傳統的合同物流企業、快遞企業、電商企業、制造企業、配送企業都在嘗試，但至今沒有找到合理的突破路徑。

1.1合同物流和快遞企業探索快遞不成功。

在產業鏈的劇變下，傳統的合同物流如激流中的一葉扁舟，一直在沒有一絲曙光地倒退；與此同時，快遞和快遞企業也在向合同物流滲透，鎖定合同物流領域的下一個增量，各種嘗試都沒有實質性進展。

(1)合同物流企業陷入集體混亂。

無論是包公、遠成、招商、信捷等傳統老牌企業，還是新一輪的云泉、傅園、快圖、易展等企業，在尋求突破的道路上，都還處于迷茫期，找不到方向，還在討論貨量收集、三方賦能等各種運營層面的內容，針對的大多是快遞的加盟模式和專線平臺的存量整合模式。不僅沒有突破30億元的門檻，大部分老牌企業都在逐漸走下坡路，營業收入從30多億元下降到10億元。

(2)快遞和快遞的探索碰壁。

Best是最早探索的企業。在收購匯通快遞和全季通快遞之前，就開始做合同物流業務。據了解，目前該業務年營收約20億元。雖然從整體營收貢獻值來看，百世的合同物流業務低于快遞和快遞業務，但毛利水平穩定，客戶穩定，服務底盤扎實。

相反，順豐和德邦作為快遞和快遞的巨頭，就沒那么幸運了。由于強控制的自營模式，所有流程和系統都是以自我為中心的，所以不具備做合同物流的基因。兩家公司都在大客戶上投入了大量的人力和精力，但仍然難以應對賬期等各種問題，最后不得不減少投入，專心研究合同物流的坑。

2018年底，順豐斥資55億元收購DHL在華業務；德邦降低了整車業務的目標預算?，F在看來，這些都可以看作是對之前嘗試的一種解釋。

1.2流通企業探索:影響終端和渠道，但短期內無法滲透全鏈條。

(1)電子商務巨頭的探索

10年來，以阿里、JD.COM、唯品會、拼多多、美團為代表的新型電商平臺抓住了人口紅利，迅速成為最耀眼的明星企業。因為直接面對C端，前期廉價獲得流量后，控制了消費端的數據和資源，反向堵住了供給端的脖子。在消費者供應鏈的這一端，電商平臺成為了鏈主，具有逆向渠道整合的可能性。

可以看到的事實是:JD.COM自建物流；阿里用菜鳥控制快遞單，增加了卡行和新聯盟；唯品會自建品駿快遞，美團也將開始自建快驢，為商家配送原料。

由于電子商務面向終端，其業務流程和要求遠低于B2B制造業，短時間內無法滲透到龐大的制造業中。

(2)傳統流通的探索:陷入與電商的搏殺。

蘇寧、國美、神州數碼等物流企業也成立了蘇寧物流、安迅、杰克等物流企業，但仍處于配送行業。而且受限于自身渠道能力，忙著電商公司，做供應鏈整合。這個故事才剛剛開始。(連云媒體ID:tucmedia)

1.3制造業探索:生于特定行業，突破難度極大。

由于對渠道的控制，制造企業早年也大量自建物流，后來隨著規模的逐漸擴大，都開始承接社會業務。但始終沒有突破行業限制，至今沒有一家企業能夠服務全行業。

早些年，美的旗下的安得物流被稱為“搶貨狂人”，與招商物流、遠成等企業低價搶貨。但其服務項目單一，多為傳統快速消費品和工業品配送端的干線運輸。隨著車貨匹配平臺的興起，傳統簡單的“背靠背”的車輛運輸業務信息不透明被穿透，在沒有盈利的情況下，安得物流逐漸減少了在這一領域的投入。

傳統制造業自建物流和電商公司一樣，還是把重點放在最容易入手的配送端。橫向的跨行業擴張做不到的時候，縱向的行業整合就更談不上了。如果一個企業不能穿透自己的供應鏈，如何幫助別人進行行業整合？

將傳統的合同物流企業與新興的供應鏈平臺相提并論，其實并不恰當，但其業務范圍重疊最多，B2B供應鏈物流探索的使命也是由合同物流企業來支撐的。當然，兩者也有很多不同之處。主要區別如下:

2.1不同的服務領域:消費者與供應商

招商局、包公、遠成等傳統的合同物流企業是成功的。他們服務的最大客戶是寶潔、蒙牛和徐福記等消費企業。服務鏈條很短，只是配送端的干線運輸。

以JIT為代表的新型供應鏈物流企業脫胎于大型制造企業。從一開始就具備服務大局的能力，其服務鏈更注重供給側，包括原材料采購、資源協調、零部件物流、配送物流等。

2.2不同的功能定位:成本項目與效率項目

根據科斯定理和張五常教授后來對企業邊界的研究，物流外包本質上是平衡交易成本和內部管理成本。傳統的合同物流是典型的企業成本項目，與內部供應鏈沒有太大的關系。

由于傳統的合同物流主要以配送成本的形式存在，從多家制造業和流通業上市公司的年報中可以看出，大多數企業將物流費用歸屬于運雜費客戶。這說明物流成本在企業中定位不高，屬于非核心業務，注定要不斷壓縮。

新供應鏈與企業核心業務強相關，是一個命運共同體，不再是簡單的成本項。其定位從成本項轉變為效率協同項，物流成本的投入對企業的運營效率產生積極影響。

因此，新型供應鏈物流企業不會是簡單的成本領先，而是會給所有底層參與者一個服務溢價。企業明明知道前期物流投入帶來的供應鏈整體效率提升有限，但整體邊際效率提升；一旦到了投入拐點，邊際效率就會有增無減，需要新一波的技術升級來驅動。

2.3擴張方式不同:橫向擴張VS縱向擴張。

(1)傳統合同物流企業:橫向同質化擴張

傳統合同物流企業采用項目制，基本采用背對背合同承接業務，大部分工作由項目組完成。這種方式容易裂變，復制成本低，但導致中后臺能力弱，嚴重依賴項目團隊的個人能力。

一個項目團隊由4-5人組成，包括項目負責人、商務專員、客服、運力調度專員等。，并有能力運營從開發到交付的完整客戶鏈。項目制可以靈活解決客戶問題，以客戶為中心。但是它的能力是同質的，很大程度上依賴于項目經理的個人能力，所以只能在同類型需求的客戶中復制。

(2)新型供應鏈物流平臺:垂直產業協同

因為新平臺掌握了生產企業的全鏈條，擁有多鏈條合作的資源，可以充分利用社會資源，進行垂直的產業合作。

比如原材料的采購和運輸，零配件的進貨物流，不同生產環節之間的現場物流，半成品和成品的倉儲，生產地和配送地之間的區域合作，前后環節之間的運力和倉儲合作等。都有很大的分工合作空間。

上面第二部分提到的制造企業自建物流，理論上可以成為一個新的供應鏈平臺。發展沒有達到預期的主要原因是這些企業把自己打造成傳統的物流企業。如果它的縱向供應鏈不深不透，就會盲目橫向擴張。

新的供應鏈平臺要摒棄傳統合同物流企業的封閉性，改變與制造企業的弱連接和只依賴服務配送的弊端。

3.1新的供應鏈平臺應具備以下功能

(1)協同:垂直供應鏈在本地運行的能力。

只有在自己的母企業中運行一個循環，才能提高整個供應鏈的協調能力，同時也能在一定程度上降低成本，從而具備橫向擴展的能力。

(2)透明:數字化和信息透明。

一些傳統企業物流依靠與母公司的良好關系，坐擁空口袋，與下游供應商簽訂背對背合同，依靠結算的不透明信息增加利潤。這種企業沒有前途。

制造鏈條很長，很多環節都是割裂的，每個環節都形成了小范圍的利益集團。只有通過系統、車聯網、人工智能等新技術的有效應用，通過有數據的墻，才能實現全渠道信息的透明化、數字化和資源共享。

(3)開放性:社會資源的嵌入式管理能力。

新的供應鏈平臺一定不是以資產為導向的物流企業，而是整合社會資源的管理平臺。而且要改變甲乙雙方原有的傳統觀念，將社會資源嵌入系統，達到和自身資源一樣的控制效果。(連云媒體ID:tucmedia)

3.2新型供應鏈平臺需要突破的難點

新型供應鏈平臺脫胎于傳統制造業的企業物流，存在諸多缺陷。既有制造業的短板，也有合同物流的短板。

(1)平臺邊界:垂直深度和水平擴展的選擇。

新平臺不同于傳統的快遞和快遞企業。它和制造、流通企業的關系很強，自然導致需求更加個性化，無法快速、大規模復制。

跨行業協作性差，如?；?、快消品等，無法實現資源整合。橫向擴張基本上就是從零開始。同一個行業，比如中興和華為，他們之間對運輸交接的要求有很大不同，需要的管理能力可能完全不同。這些都限制了平臺的發展邊界，垂直深度和水平擴展的選擇是一個很大的話題。

(2)社會資源管理:成本控制能力

傳統合同物流企業發展不起來的一個很重要的原因就是成本管理能力不行。這并不是說調度員壓低價格的能力不好，而是供應商實力弱，成本不可控。

新平臺還利用了社會資源。如何解決合同物流企業面臨的問題，是決定平臺競爭力的第二個重要問題。

(3)配合制造業控制節奏:先改革，后革命。

新平臺的出發點很好，但是要改變傳統模式，轉換成本極高，改變不是一朝一夕可以實現的。要在不擾動制造業的情況下，做效果明顯的資源整合業務，然后在黏合度高的時候進行大規模的流程變革。

另外，節奏的控制也很重要。節奏快，容易影響主業；慢的話就變成傳統的合同物流企業了。

及時的融資消息對于寒冬中準備收縮過冬的物流從業者來說，無疑是一聲巨響。有人激動，有人冷漠，有人擔憂。這只是B2B供應鏈的開始。富士康不是制造業領域唯一的大平臺。接下來還會繼續有權重股進場。

(1)訂單權有望實現兩權分離:互聯網新平臺+電商，但新平臺成功概率遠低于電商。

電商很難在短時間內滲透到產業層。同樣，產業層也很難撼動電商在消費端的地位。在未來的某個階段，雙方會并行成為訂單的分銷商。

但新平臺的成功一定比電商更難，其面臨的行業壁壘和業務復雜程度遠超基于增量的電商。在按時到達之前，安得、古德、海信霍尼韋爾等公司已經進行了探索，似乎效果并不如預期。

(2)執行層:三方危機，平臺崛起。

新的供應鏈平臺很大程度上取代了三方的功能。傳統的合同物流企業機會不多，細分行業還是有機會的，但是很難拓展。

在物流的執行層面，除了新的供應鏈平臺整合體系中的底層運營單位，更大的訂單會直接對接到社交平臺，如車輛運力平臺、專線整合平臺等，可以大大降低交易成本。

(3)底部操作單元:多一個選擇。

新平臺的誕生和拓展，為中小型車隊和專線提供了一種選擇。但無論是專用線和整車平臺，還是新型供應鏈物流平臺，對底層運營單位的要求越來越高。

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